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詳解醫(yī)院藥品市場

跨國企業(yè) VS. 本土企業(yè)

跨國企業(yè)和本土企業(yè)2017全年銷售額分別為1876億人民幣和5582億人民幣。中國醫(yī)院醫(yī)藥市場的增長主要由藥品銷量拉動，在藥品集中招標(biāo)和采購以及高價藥談判的影響下，跨國企業(yè)和本土企業(yè)藥品的價格都呈現(xiàn)負(fù)增長，分別下降3.5%和2.8%，但是，政策對本土企業(yè)的影響更大，其藥品的銷量增長較為平緩，僅增長2.8%，跨國企業(yè)的銷量增長11.3%。前十大醫(yī)院藥品供應(yīng)商中，跨國藥企占到4席，且市場增速明顯高于平均增速。

品類和產(chǎn)品

從治療領(lǐng)域來看，2017年，中成藥仍然保持藥品品類中的首位，但是全年增長率僅為-2.8%。全身性抗感染藥、消化道和新陳代謝分別位列二、三。呼吸系統(tǒng)、血液和血液形成器官、抗腫瘤藥和免疫調(diào)節(jié)劑領(lǐng)跑全年銷售同比增長率前三位，高于平均增長率，為9.8%、8.7%和8.5%。

從產(chǎn)品排名來看，前三名產(chǎn)品的全年銷售額與上季度排名一致，輝瑞制藥的立普妥不僅穩(wěn)居第一，而且全年同比增長率達(dá)到13%。阿斯利康生產(chǎn)的普米克令舒排名明顯上升，位列第四，輝瑞的舒普深、揚子江藥業(yè)的加羅寧、阿斯利康的普米克令舒全年增長率排名前三，分別為23.7%、21.2%、20.5%。

不同等級城市的表現(xiàn)差異大

跨國和本土藥企在不同等級城市的表現(xiàn)迥異，跨國藥企在四、五線城市的表現(xiàn)非常亮眼，增長率達(dá)13.8%。相比之下，本土企業(yè)在一線城市的銷售額呈負(fù)增長，在其他等級城市的增長也不明顯。

一線城市（3）：北京，上海，廣州

二線城市（15+3）：成都，沈陽，重慶，天津，南京，杭州，深圳，濟(jì)南，鄭州，武漢，寧波，哈爾濱，蘇州，西安，長沙，珠江三角洲城市群，福廈泉城市群，浙江城市群

三線城市（17）：常州，太原，大連，青島，烏魯木齊，無錫，長春，石家莊，貴陽，南寧，昆明，煙臺，南通，揚州，徐州，南陽，溫州

全球醫(yī)藥市場銷售情況回顧及預(yù)測

艾美仕

6月19日，IQVIA全球藥品信息與發(fā)展高管交流會在上海成功舉辦。IQVIA 全球醫(yī)藥市場研究與發(fā)展（GMI）團(tuán)隊、咨詢團(tuán)隊、藥企高管代表等和與會企業(yè)代表深入交流，回顧和展望了全球和亞太市場醫(yī)藥市場趨勢，分享企業(yè)走向海外，并獲得成功的典型路徑與思考。

市場排名預(yù)測

從2011年到2021年的十年間，中國在2014年開始，就占據(jù)全球第二的排名，穩(wěn)穩(wěn)地超越日本。未來，可以預(yù)見前4位的排名基本不會產(chǎn)生變化，但是從第5-10位，排名會發(fā)生較大變動，如巴西、印度等國家將趕超西班牙、意大利，躋身前十。韓國在生物仿制藥上稱霸全球，也因此推動了整體排名的進(jìn)步。企業(yè)可結(jié)合產(chǎn)品線和當(dāng)?shù)卣咄卣共煌瑖业牟季帧?

疾病領(lǐng)域預(yù)測

雖然亞太地區(qū)崛起，市場機會眾多，但中國企業(yè)在走出國門，拓展亞太國家疆土?xí)r，仍面臨巨大的挑戰(zhàn)。由于對本土企業(yè)的傾向性，印度尼西亞、越南、泰國、菲律賓等國家的本土藥企在當(dāng)?shù)赜小跋热雰?yōu)勢”，均已占據(jù)了較大市場份額，企業(yè)需要考慮是否采用并購、合作的方式進(jìn)軍，替代單打獨斗。

并購潮背后的隱形需求

IQVIA管理咨詢部總監(jiān)陳勁豪將并購的話題繼續(xù)延展，解碼2018年醫(yī)藥行業(yè)并購風(fēng)向標(biāo)。2018年上半年，中國的醫(yī)藥投資和并購交易出現(xiàn)幾個趨勢：

• 相比過往多為單項并購交易的現(xiàn)象，國內(nèi)投資者期望發(fā)展更為長期的商業(yè)合作模式，例如，尋求購買多個優(yōu)質(zhì)目標(biāo)的可能，或更為長期的合作關(guān)系

• 雖然腫瘤仍然是最為熱門的投資領(lǐng)域，但是，并購交易也在不斷延展到其他治療領(lǐng)域

  
  

• 過去，投資者更傾向于購買成熟的醫(yī)藥產(chǎn)品，但是，現(xiàn)在的并購交易更為大膽，創(chuàng)新藥受到追捧，部分處于臨床前和試驗I期的產(chǎn)品，也成為了投資目標(biāo)

雖然中國熱錢涌動，但是投資者應(yīng)當(dāng)更為清醒謹(jǐn)慎地甄別，目標(biāo)企業(yè)是否是可持續(xù)運營？其戰(zhàn)略、文化是否與母公司相兼容？投后的人才、資源儲備是否已經(jīng)到位？投前、投中、投后三個階段的管理，特別是法規(guī)、文化、產(chǎn)業(yè)實踐的跨境梳理，每一步都不容有失。

信息來源：萬英會