【十一特供】深度剖析仿制藥巨頭梯瓦百年崛起之道與如今困局下的救贖之路！
日期：2017/10/9
梯瓦曾經(jīng)是全球仿制藥行業(yè)的發(fā)展標桿企業(yè)，然而在通過不斷并購讓企業(yè)規(guī)模和業(yè)績一路高歌猛進的同時，卻讓企業(yè)債務從二十一世紀初十年的數(shù)十億美元發(fā)展到2012年時的100多億美元，直至如今的300億美元。危機終有爆發(fā)的一天，這不免給整個行業(yè)留下了深刻的一課。
“競爭更激烈，利潤更微薄?！边@正是當下全球仿制藥產(chǎn)業(yè)的真實寫照。從2015年開始，專利到期的重磅炸彈品牌藥物已經(jīng)減少，首仿藥不再是仿制藥企業(yè)豐厚利潤的重要保障。另一方面，隨著行業(yè)發(fā)展的黃金時代的逝去，激烈的市場競爭和有限的支付能力正在促進行業(yè)內(nèi)新商業(yè)模式的形成，這反而讓過去的成功經(jīng)驗成為了行業(yè)領頭羊發(fā)展的新桎梏。
梯瓦制藥明顯就是一個最典型的例子。曾幾何時，這個來自以色列的藥廠憑借著對市場的嗅覺，利用內(nèi)生外延增長并重的策略，在過去數(shù)十年里迅速從一個偏隅中東的小企業(yè)成長為業(yè)務遍及100多個國家的大型跨國公司，并成為全球仿制藥產(chǎn)業(yè)領頭企業(yè)直至今日。
然而，2017年8月，在公司發(fā)布2017年第二季度業(yè)績之后，公司旋即迎來了股價跳水——經(jīng)歷了一個月的波折，公司市值已經(jīng)跌去一半左右。更雪上加霜的是，2017年開始，這個仿制藥龍頭企業(yè)的CEO和CFO先后掛冠而去，給公司的管理發(fā)展留下了一個真空期。直至9月，公司董事會物色到了靈貝制藥CEO舒爾茨擔任新一任的首席執(zhí)行官，從此這位梯瓦歷史上首位非猶太CEO將承擔起讓整個梯瓦重整旗鼓的歷史使命。
梯瓦曾經(jīng)是全球仿制藥行業(yè)的發(fā)展標桿企業(yè)，然而如今的主要困境卻是一路高歌猛進的成功發(fā)展軌跡的必然歸宿，這不免讓人唏噓。
巨型并購 梯瓦的行業(yè)地位和經(jīng)營規(guī)模離不開過去20多年的規(guī)?；①?，成功的并購經(jīng)驗一直是整個企業(yè)的驕傲。然而，讓人意想不到的是，當前梯瓦的困境在很大程度上與最近一次并購，也是公司歷史上最大規(guī)模的收購案不無關聯(lián)：2015年，梯瓦以400多億美元的價格收購了Allergan的仿制藥業(yè)務。并購之初，梯瓦高層希望這次收購能像過去一樣繼續(xù)產(chǎn)生業(yè)務的協(xié)同效應，實現(xiàn)收入利潤的增長和成本費用的降低。不過事與愿違，這頭新打造的龐大體型的 “仿制藥巨獸”引起了多國政府機構的警覺，為此公司在收購過程中不得不放棄了一些產(chǎn)品或業(yè)務來滿足反壟斷的要求，這使得企業(yè)的并購目標多少也打了折扣，同時造成了如今整個公司的巨大債務。
銷售預期 隨著仿制藥行業(yè)黃金時代的謝幕，經(jīng)營環(huán)境的日趨險惡讓全球仿制藥行業(yè)的龍頭企業(yè)的短期業(yè)績產(chǎn)生了明顯壓力：根據(jù)2017年上半年的財務報表，雖然梯瓦第二季度銷售收入因并購而出現(xiàn)小幅上升，但毛利、凈利以及中期股息等關鍵盈利指數(shù)全部重度下挫，而且公司已經(jīng)調(diào)低了全年的銷售預測，這直接引發(fā)了8月份開始的公司股價跳水。
創(chuàng)新乏力 為了攥取創(chuàng)新藥領域中更為豐厚的利潤，梯瓦選擇了發(fā)展?？苿?chuàng)新藥物的策略，在過去10多年內(nèi)一直通過其多發(fā)性硬化癥藥物Copaxone塑造了創(chuàng)新和仿制并重的發(fā)展策略。然而，維持一個“巨無霸”企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)能力并不是一項輕松的工作，對于梯瓦來說也并不例外——雖然每年公司都在增加對創(chuàng)新?？扑幍耐度?，效果卻乏善可陳。如今，當Copaxone專利到期，梯瓦尷尬地成為了一個專利防御者，不得不接受創(chuàng)新業(yè)務部門新產(chǎn)品青黃不接的苦果。
價格壟斷 美國仿制藥市場集中度的上升令一些仿制藥龍頭企業(yè)找到了藥品定價中的漏洞，一些藥企甚至通過對冷門產(chǎn)品的漲價來實現(xiàn)銷售收入的增加。2016年以來，至少有20多個州對存在價格壟斷甚至欺詐的仿制藥企業(yè)提出訴訟，其中梯瓦也未能置身事外。顯然，一旦梯瓦不能妥善處理這一問題，進一步下行的藥品價格無疑將進一步為企業(yè)業(yè)績潑上冷水。
面對此起彼伏的困境，梯瓦顯然需要戰(zhàn)略上的改弦易轍，同時在創(chuàng)新藥和仿制藥業(yè)務中尋求新的發(fā)展之道。相比較而言，全球仿制藥市場已經(jīng)出現(xiàn)了新的變化和格局，這也意味著梯瓦可能不能再從過去的老路之中贏得未來的市場。
幸運的是，目前這個來自以色列的全球最大仿制藥企已經(jīng)有了一位新任CEO，而且他曾經(jīng)有著豐富的經(jīng)驗讓一個下坡路上的大型藥企完成峰回路轉(zhuǎn)的發(fā)展軌跡，顯而易見這也是當下整個梯瓦最急迫需要的。畢竟，當前的梯瓦仍有著良好的發(fā)展基礎，領先的技術平臺和堅實的研發(fā)管線。特別重要的是，這個公司昔日成長歷史和今日的行業(yè)地位，也正是當年赫爾維茨等卓越的公司領導者的睿智才華的充分展現(xiàn)。這也讓如今新上任的CEO舒爾茨更充滿了期待。
起步：首席執(zhí)行官赫爾維茨
梯瓦公司最早的歷史可以追溯到20世紀的初葉。1901年，三名猶太人在古城耶路撒冷成立了以他們名字命名的藥品批發(fā)企業(yè)博赫納-李文-艾爾斯汀公司，通過駱駝和毛驢將藥品輸送至巴勒斯坦的全境。1935年，博赫納-李文-艾爾斯汀公司建立了一個藥品生產(chǎn)基地，將其命名為梯瓦制藥。在此后的近半個世紀中，經(jīng)歷了多次兼并重組，梯瓦逐漸發(fā)展為以色列最大的制藥企業(yè)。
上世紀70年代，以色列三大藥企Assia、Zori與Teva合并，成立了梯瓦制藥集團，伊萊·赫爾維茨出任了這個以色列最大制藥企業(yè)的首席執(zhí)行官，為梯瓦的發(fā)展翻開了嶄新一頁。
伊萊·赫爾維茨早年曾參加以色列的獨立衛(wèi)國戰(zhàn)爭，隨后在耶路撒冷希伯來大學就讀經(jīng)濟學，畢業(yè)后加入了其岳父經(jīng)營的Assia公司，從基礎的行政工作開始了其職業(yè)生涯。隨著赫爾維茨的才華逐漸得到了公司管理層認可，他一路平步青云最終成為了Assia的首席執(zhí)行官。當Assia并購了Zori并控股Teva重組為新集團企業(yè)之后，赫爾維茨順理成章地出任其掌舵人。此時，梯瓦的年收入約為2800萬美元左右。
上任之初，將梯瓦定位為全以色列最大和最一流的制藥企業(yè)。為了實現(xiàn)這個目的，他在以色列境內(nèi)先后發(fā)動了一系列的并購，首先是以色列第二大制藥企業(yè)Ikapharm公司，當時Ikapharm擁有一個經(jīng)FDA認證的生產(chǎn)工廠，這為日后梯瓦產(chǎn)品進軍美國市場打下了伏筆。
隨后，赫爾維茨又先后收購了以色列境內(nèi)的原料藥企Plantex公司，一次性耗材生產(chǎn)企業(yè)Migada以及規(guī)模排名緊隨梯瓦之后的Abic公司。這一系列的企業(yè)并購舉措不僅整合了以色列內(nèi)部的制藥產(chǎn)業(yè)，也為梯瓦網(wǎng)羅了一大批猶太制藥人才，形成了完備的原料藥生產(chǎn)能力和制藥技術水平。
然而，以色列終究只是個數(shù)百萬人口的小型局域市場，將眼光放置全球才是梯瓦擴張的根本之道，特別是贏取美國這個全球最大的細分市場才是關鍵。幸運的是，美國國會于1984年通過了《Waxman-Hatch法》。這是一部對于美國仿制藥行業(yè)具有里程碑意義的法律，它既滿足了整個制藥產(chǎn)業(yè)對保護知識產(chǎn)權的要求，同時也清晰地勾畫了美國藥政部門審批仿制藥的流程，為仿制藥大規(guī)模登陸美國市場建立了法律保障體系。對此，赫爾維茨自然不愿意錯失如此良機，迅速將進軍美國市場作為公司發(fā)展的第一要務。
為了進軍美國市場，梯瓦的第一個“本土化”措施就是與美國格雷斯（W.R. Grace）公司成立了合資企業(yè)TAG制藥公司，雙方各自掌握50%的股權。格雷斯公司提供了這個合資企業(yè)的啟動資本和本土資源，梯瓦則注入相關技術和產(chǎn)品。同一年，TAG利用美國Lemmon藥廠的品牌危機時刻將其收入囊中，輕而易舉地獲得了其完整的銷售網(wǎng)絡和藥物分銷渠道。這一舉措體現(xiàn)了赫爾維茨的獨到眼光，同時也讓梯瓦在美國市場上站穩(wěn)了腳跟。
1987年，梯瓦在納斯達克發(fā)行股票上市，在其背后則是公司在美收入從1985年的1700萬美元增長至1990年的2.69億美元。到了1991年，梯瓦結束了最初的合作伙伴格雷斯公司的姻緣，梯瓦制藥以3500萬美元的價格從格雷斯公司手中買走了它們的合資企業(yè)的50%股份，格雷斯公司從此退出了醫(yī)藥業(yè)務的經(jīng)營。
進入90年代之后，赫爾維茨進一步執(zhí)行其國際化戰(zhàn)略，而這一次他將業(yè)務布局從美國-以色列的兩國市場擴張到全球更多的國家，特別是歐洲市場：從1992年到1996年，梯瓦制藥斥資4.2億美元在法國、意大利、英國和匈牙利等各個歐洲主要地區(qū)實施收購計劃，意在快速滲透這些發(fā)達國家市場。
從1996年到2000年，梯瓦公司陸續(xù)收購英國APS Berk、美國Biocraft藥廠、荷蘭Pharmachemie以及加拿大Novopharm公司，它們分別在各自的經(jīng)營區(qū)域內(nèi)是行業(yè)排名靠前的仿制藥企業(yè)，梯瓦借此也獲得了這些目標市場中制高點。與此同時，面對前蘇聯(lián)和東歐地區(qū)經(jīng)濟改革的機會，梯瓦于1996年收購匈牙利藥廠Biogal，啟動了在東歐市場布局的計劃。
在仿制藥業(yè)務逐漸成熟領先的同時，赫爾維茨開始嘗試創(chuàng)新專利醫(yī)藥產(chǎn)品的開發(fā)。相比較而言，這些新藥需要一擲千金的投入，而且風險更高，但收益明顯也更大。為了避開來自輝瑞默沙東等制藥巨無霸的激烈競爭，梯瓦選擇了一些患病人數(shù)有限的小眾領域：在經(jīng)歷了多年的臨床研究之后，梯瓦制藥的第一個創(chuàng)新藥物Copaxone于1997年獲得美國FDA批準，用于治療多發(fā)性硬化癥。
如同梯瓦當年打開美國市場大門一樣，在Copaxone的營銷工作布局中，梯瓦同樣選擇了合作——與德國赫斯特藥廠（如今賽諾菲安萬特公司的組成部分）成立了合資企業(yè)共同進行其全球推廣工作。在此之后的20多年里，Copaxone成為了梯瓦最賺錢的產(chǎn)品，同時也實現(xiàn)了這個公司創(chuàng)新與仿制藥并重的發(fā)展格局，明顯提升了自身的利潤水平。
即便如此，仿制藥仍然是梯瓦至始至終的核心業(yè)務。借助于赫爾維茨對企業(yè)的技術布局，梯瓦在仿制藥產(chǎn)品開發(fā)中占盡先機。在整個90年代期間，梯瓦制藥在美國注冊的仿制藥產(chǎn)品總數(shù)量遙遙領先于其競爭對手，并通過激進的并購與合作策略加快了業(yè)務向全球市場滲透的步伐。對此，赫爾維茨曾自豪地表示“我們每四年時間，就能讓我們的仿制藥業(yè)務銷售翻倍”。
全面拓展：董事長赫爾維茨
2002年，伊萊·赫爾維茨卸任公司CEO的職務，轉(zhuǎn)任梯瓦的董事長職位。在赫爾維茨擔任CEO期間，梯瓦從1976年的一個以色列小藥廠發(fā)展為年銷售額超過20億美元的巨無霸企業(yè)。赫爾維茨留下的首席執(zhí)行官和總裁職位由公司首席運營官伊斯雷爾·馬科夫接任，在此之前馬科夫是公司的首席運營官，并曾經(jīng)擔任過負責業(yè)務整合與全球化經(jīng)營的副總裁。
馬科夫接手下的梯瓦迎來了一個全球仿制藥產(chǎn)業(yè)的新整合時代。在經(jīng)歷了20世紀最后20年的啟萌發(fā)展之后，這個市場因其進入壁壘相對較低而變得競爭愈發(fā)激烈，這也意味著行業(yè)中的領頭羊必須建立足夠的經(jīng)營規(guī)模，打造必要的技術高地和卓越的管理技能才能保證其行業(yè)地位。
不僅如此，仿制藥價廉物美的特性獲得了已經(jīng)獲得了廣泛的認可和投資家們的青睞，甚至專利藥企也樂于涉足其中。2005年，諾華公司高調(diào)宣布重組其仿制藥業(yè)務并將其定義為山德士品牌，同時斥資80多億美元收購德國赫素及其北美子公司，一舉超越了梯瓦成為了全球仿制藥的新霸主。
面對這樣的行業(yè)環(huán)境，“兼并還是被兼并”成為了每一個仿制藥企業(yè)的宿命，對此梯瓦很快在這個命題中選擇了前者。就在馬科夫剛剛接過企業(yè)的帥印之時，梯瓦制藥以9700萬美元的代價收購了德國拜耳公司位于法國的仿制藥業(yè)務，加強了其在法國市場上的競爭籌碼。2003年，梯瓦制藥出手34億美元，以現(xiàn)金和換股的方式收購了美國Sicor公司，一舉獲得了其注射劑仿制藥的經(jīng)營優(yōu)勢和技術平臺。
隨后，就在諾華山德士收購德國赫素成為全球最大仿制藥企之后，馬科夫立刻發(fā)動了其任內(nèi)的第三次大規(guī)模企業(yè)收購行動，重新回歸成為全球最大的仿制藥公司——2005年8月，梯瓦制藥與美國同行安維世公司達成協(xié)議，以74億美元的報價收購后者。
經(jīng)過了多次的企業(yè)并購歷練，此時的梯瓦已經(jīng)能將企業(yè)合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應發(fā)揮到極致，不僅將能在美國市場上市300多種仿制藥物，更能夠為公司帶來財務成本方面的優(yōu)勢，并在合并后的2年時間中將成本削減2億美元左右，從而為梯瓦制藥的下一個并購案埋下了伏筆。與此同時，安維世加盟梯瓦也為梯瓦強化了呼吸系統(tǒng)產(chǎn)品線，并在東歐、拉美和中國等新興市場地區(qū)增添了新的經(jīng)營渠道。
雖然馬科夫成功主導了一系列的大規(guī)模并購案，也蕭規(guī)曹隨地執(zhí)行了公司董事長赫爾維茨制定的戰(zhàn)略思路鞏固了梯瓦的行業(yè)地位，但他與赫爾維茨之間分歧卻不斷加深。2007年，馬科夫不得不從CEO的崗位上退休，退居二線成為梯瓦制藥顧問委員會成員。在赫爾維茨引薦下，來自農(nóng)用化學品企業(yè)Makhteshim Agan公司首席執(zhí)行官什洛莫·亞奈接替了馬科夫，成為了下一任的CEO。亞奈曾經(jīng)是一名以色列的高級軍官，在軍中服役時間長達30多年. 亞奈退伍后進入商界，直至被赫爾維茨選中成為梯瓦的新掌舵人。
亞奈上任后的全球仿制藥產(chǎn)業(yè)依然處于一個兼并整合的時代，與此同時大量原創(chuàng)專利藥物的專利紛紛到期拉開了仿制藥產(chǎn)業(yè)黃金時代的序幕，為此輝瑞、賽諾菲這樣的傳統(tǒng)創(chuàng)新藥企也紛紛加入到了仿制藥市場的競爭格局之中。
面對這樣的局面，軍人出身的亞奈在他的任期內(nèi)以三起大規(guī)模的數(shù)十億美元并購案做出了回答：首先是2008年7月，梯瓦以74億美元的代價以及承擔15億美元債務的承諾合并了當時全球第三大仿制藥企業(yè)Barr公司，以及Barr公司在歐洲的分支企業(yè)普利瓦制藥。
這一并購首次讓梯瓦的銷售收入突破100億美元，同時也使梯瓦能在美國市場上市400多個仿制藥產(chǎn)品，從而遙遙領先其它競爭對手。
隨后，2010年的3月，經(jīng)過了一輪輪的角逐，梯瓦擊敗了全球制藥界的領頭羊輝瑞公司，以近50億美元的報價收購了德國老牌仿制藥企業(yè)通益制藥，這項交易鞏固了梯瓦在德國乃至整個歐洲仿制藥市場中的龍頭地位，而這也是繼美國市場之后全球最重要的仿制藥市場；到了2011年5月，梯瓦宣布以68億美元的報價收購美國Cephalon公司。Cephalon是美國的一個新興的創(chuàng)新性生物制藥企業(yè)，其主要產(chǎn)品以神經(jīng)系統(tǒng)藥物見長。雖然Cephalon當時最暢銷的產(chǎn)品Provigil專利也即將到期，但考慮到公司的研發(fā)線上還有30多個在研產(chǎn)品，這對于梯瓦的創(chuàng)新藥業(yè)務顯然十分迫切。
由是，在21世紀的前10年內(nèi)，通過一系列不間斷的激進企業(yè)并購，梯瓦建立了其在全球仿制藥行業(yè)中的領先地位，并創(chuàng)造了屬于自己的兼并哲學。通過各種形式的并購和后期整合，梯瓦逐步在仿制藥領域內(nèi)的各大區(qū)域市場或細分市場中取得了領導者的地位，同時也因此享受到了其中穩(wěn)定的盈利收益。
后赫爾維茨時代：危機涌動與爆發(fā)
2011年11月，梯瓦董事長赫爾維茨去世。在赫爾維茨的治理下，梯瓦從一個數(shù)千萬美元收入的小型以色列藥企發(fā)展為經(jīng)營遍及全球的百億美元大型藥企，赫爾維茨也因此被認為是以色列歷史上最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。顯然，他的離去標志著一個時代的謝幕，也是梯瓦從強人企業(yè)家時代轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人治理的開始。
赫爾維茨的去世同樣促成了梯瓦內(nèi)部的管理層更迭：公司副董事長菲利普·福斯特接手了董事長的職務，CEO亞奈在一個月后宣布退休并遞交辭呈。在亞奈擔任CEO的5年期間，梯瓦的銷售收入從84億美元擴張到220億美元，然而資本市場卻對其盈利前景顯得有些憂心忡忡，一方面是梯瓦在美國的蹣跚增長所體現(xiàn)的仿制藥市場越來越激烈的競爭壓力，另一方面則是唯一的重磅創(chuàng)新藥Copaxone專利到期日的日漸臨近。更為重要的是，隨著梯瓦的市值從2004年的95億美元升至2010年的540億美元峰值之時，公司約有三分之一到一半的利潤來自于其治療多發(fā)性硬化癥的創(chuàng)新藥物Copaxone。
對此，梯瓦董事會特意選擇了百時美施貴寶的副總裁杰里米·萊文作為亞奈的繼任者擔任梯瓦的CEO。萊文曾在諾華、百時美施貴寶等創(chuàng)新藥企負責企業(yè)戰(zhàn)略、合作以及并購交易等工作，他的上任顯然透露出資本市場和梯瓦董事會對梯瓦發(fā)展創(chuàng)新藥物業(yè)務的期許。
然而，萊文并沒有在公司CEO的任期內(nèi)為梯瓦留下太多的印記，甚至其CEO任期也僅僅保留兩年不到的時間便戛然而止。在萊文上任之前，雖然梯瓦已經(jīng)在創(chuàng)新藥物業(yè)務中做了一定儲備，但Copaxone依然沒有后續(xù)產(chǎn)品，在研中的多發(fā)性硬化癥藥物Laquinimod已經(jīng)數(shù)次受挫于臨床結果。不僅如此，萊文接手的梯瓦的企業(yè)負債已經(jīng)達到116億美元，而萊文的前任亞奈上任之初時梯瓦的債務還僅僅只有33億美元，這也正是之前梯瓦頻頻啟動大規(guī)模企業(yè)并購的后遺癥。面對壓力，萊文決定不再進行規(guī)?；钠髽I(yè)并購，而將重心轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新藥物開發(fā)之中。為此，他特意組建一個高管團隊對公司每一個在研產(chǎn)品進行重新評估，以確定未來企業(yè)創(chuàng)新藥業(yè)務走向。
為了優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債，萊文于2013年下半年提出了梯瓦歷史第一次大規(guī)模裁員計劃——梯瓦將在全球裁減約10%，也就是5000個工作崗位，其中包括以色列總部的800個職位。然而，這次史無前例的裁員計劃在梯瓦內(nèi)部引起了軒然大波，萊文最終等來的卻是自己的下課通知書： 2013年10月，梯瓦宣布萊文去職，公司首席財務官Eyal Desheh擔任臨時CEO，直至公司董事會找到新的正式CEO人選。
2014年初，梯瓦終于迎來了新一任的CEO埃雷茲·魏戈德曼。魏戈德曼此前是Makhteshim Agan農(nóng)用品公司的CEO，同時也是梯瓦的董事會成員。值得注意的是，雖然魏戈德曼是一位精明能干的以色列企業(yè)家，但在這之前他并沒有醫(yī)藥行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗。他上任之后，原先的公司臨時一把手Eyal Desheh重新返還到了CFO的崗位之上。
魏戈德曼接手的梯瓦依然無法擺脫之間積累的幾個主要危機：在創(chuàng)新藥業(yè)務方面，公司的新產(chǎn)品依然乏善可陳，Copaxone專利到期卻已迫在眉睫；在仿制藥業(yè)務方面，雖然公司已經(jīng)積累了足夠的規(guī)模，但如何提升產(chǎn)品的可盈利性方面卻顯得不及競爭對手，這無疑為利潤增長留下了隱患。
面對這一系列的挑戰(zhàn)，魏戈德曼決定放棄其前任萊文的做法，重新走到梯瓦發(fā)展的傳統(tǒng)老路之上，通過積極的企業(yè)并購來布局產(chǎn)品線和市場，并希望這擴大的規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應能化解危機。
從2014年開始，梯瓦陸續(xù)收購美國神經(jīng)系統(tǒng)?？破髽I(yè)NuPathe公司和 Labrys公司，以及罕見病藥企Auspex公司，希望在鞏固自身在神經(jīng)系統(tǒng)領域內(nèi)的地位并打造后Copaxone時代的創(chuàng)新藥物產(chǎn)品線。隨后，梯瓦又以23億美元的價格收購墨西哥藥企Rimsa公司，期盼能因此擴大其在拉美市場上的經(jīng)營份額。
雖然如此，梯瓦更愿意嘗試一次更大規(guī)模的企業(yè)并購。2015年，梯瓦開啟新的收購要約，以400億美元的價格收購全球第三大仿制藥企業(yè)Mylan公司遭到拒絕，在加價后依然無果，只得將收購的目標投向了Allergan的仿制藥業(yè)務。2015年7月，梯瓦與Allergan達成協(xié)議，以405億美元收購了Allergan的仿制藥業(yè)務，創(chuàng)造了仿制藥行業(yè)內(nèi)最大規(guī)模的并購記錄。而這次收購采用了337.5億美元加10%的梯瓦制藥股份的方式，造成了當前梯瓦的財務危機，企業(yè)資產(chǎn)負債率高居不下。
2017年2月，面對慘淡的經(jīng)營表現(xiàn)和險惡的外部環(huán)境，魏戈德曼不得不宣布辭職，梯瓦又一次出現(xiàn)了臨時CEO的職務，這一次擔任該職位的則是公司的董事長Yitzhak Peterburg。2017年6月，梯瓦CFO宣布離職，為這個流年不利的企業(yè)新增了一絲傷感。隨即，當梯瓦公布了2017年度第二季度報表之后，整個公司的股票價格跌至了歷史最低點，直至梯瓦終于又找到了一名新的首席執(zhí)行官。
展望：梯瓦新CEO的救贖之道
2017年9月，梯瓦終于迎來了一位新的CEO，之前擔任丹麥靈北制藥一把手的科勒·舒爾茨將出任魏戈德曼之后梯瓦的下一任正式首席執(zhí)行官?？评铡な鏍柎膶⒊蔀樘萃邭v史上首位非猶太人的CEO，在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)具有近30年的工作經(jīng)驗，而且曾長時間地擔任過跨國企業(yè)靈北制藥的CEO和諾和諾德的COO。在靈北制藥的任上，他曾經(jīng)成功地阻止了靈北因產(chǎn)品專利到期所遭遇的頹勢，并很快就改善了當時靈北窘迫的財務狀況，由此成為了當前解決梯瓦難題的合適人選。對此，舒爾茨已經(jīng)對外界宣布他將十分樂于接受領導梯瓦所帶來的挑戰(zhàn)，而資本市場對此也給予了十分積極的回應。消息公布當日，梯瓦股價的漲幅超過了10%。
從某種角度來看，雖然目前的梯瓦仍身處困境，但整個公司依然具有強勁的競爭力：一方面它仍是全球最大的仿制藥企業(yè)，具有足夠的經(jīng)營優(yōu)勢和市場地位；另一方面公司的新產(chǎn)品研發(fā)實力依然不容小覷，同時這也是全球制藥技術水平最高的企業(yè)之一。然而，赫爾維茨逝世后的6年多時間里，這個為以色列帶來驕傲的制藥企業(yè)竟然出現(xiàn)了四任CEO和兩任臨時CEO，足以反映出創(chuàng)始人離世后公司高管團隊的不穩(wěn)定，進而導致了制定和執(zhí)行整個企業(yè)中短期和遠期戰(zhàn)略中出現(xiàn)了迷茫和搖擺，這也許正是當下困境的關鍵原因之一。
的確，對于舒爾茨而言，下一步的工作不會輕松：梯瓦的公司債務已經(jīng)超過300億美元，而企業(yè)業(yè)績的增長動力仍顯不足。顯而易見，未來整個企業(yè)的降本裁員和架構重組工作已經(jīng)難以避免。不僅如此，舒爾茨還必須考慮未來公司主要的增長點并重塑梯瓦的企業(yè)競爭力，并加強企業(yè)的創(chuàng)新藥和仿制藥業(yè)務的協(xié)同性（亦或?qū)⑦@兩項業(yè)務分開，打造兩個獨立的企業(yè)），最終為梯瓦帶來一個穩(wěn)定持久的新成長戰(zhàn)略。
值得一提的是，當前全球仿制藥產(chǎn)業(yè)正面臨一個新的轉(zhuǎn)型期。專利到期的重磅化學藥物的數(shù)量已經(jīng)變少，第一代生物技術藥物的專利卻紛紛到期，外加市場對?？飘a(chǎn)品的需求大為增加，這讓整個行業(yè)內(nèi)的各大企業(yè)都面臨戰(zhàn)略調(diào)整的問題。
事實上，除了梯瓦之外，其他的仿制藥巨頭同樣也面臨增長乏力的問題：2017年8月，全球第二和第三大仿制藥企業(yè)Mylan和諾華山德士先后公布業(yè)績報表，Mylan的各項業(yè)績指標均低于華爾街之前的預測期望，公司高管承認這與仿制藥行業(yè)內(nèi)激烈競爭和降價壓力相關。山德士雖然銷量增長了8%，但受制于產(chǎn)品價格的下滑，最終的銷售收入仍下跌了4%。雖然如此，山德士的報表仍不乏亮點，一方面是歐洲市場的銷售增長，另一方面則是山德士在生物類似藥中的領先已經(jīng)帶來了明顯回報——公司的類克生物類似藥產(chǎn)品已經(jīng)在歐洲上市，其銷售收入呈明顯的大幅度增長趨勢。
也許，這正代表著全球仿制藥產(chǎn)業(yè)的新一輪洗牌。根據(jù)美國咨詢公司Frost & Sullivan的報告，隨著生物藥物專利陸續(xù)到期、醫(yī)藥外包模式的興起、創(chuàng)新與仿制藥之間的界線被打破，全球仿制藥產(chǎn)業(yè)正在構建新生態(tài)系統(tǒng)，更多創(chuàng)新性的，甚至是跨領域的運營新模式將應運而生（圖X），顯然這正是下一步舒爾茨不得不考慮的問題。今非昔比，規(guī)模化已經(jīng)不再是仿制藥企業(yè)競爭力的唯一要素，如何充分利用公司的已有技術及規(guī)模優(yōu)勢，如何牢牢抓住生物類似藥、?？品轮扑?、高附加值產(chǎn)品、知名OTC產(chǎn)品市場中涌現(xiàn)的新機遇，也許正是未來仿制藥巨頭們再一次崛起的關鍵所在。
信息來源：E藥經(jīng)理人
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