誰為外企OTC大敗局買單？
日期：2017/8/19
外企的大敗局時代已經(jīng)到來，也許誰也無法阻止這個慣性，雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的，希望你不是那片雪花。
供稿作者/花生人隱婆
集體裁員！這是外企OTC最壞的年代
2016年12月，施貴寶OTC團(tuán)隊(duì)徹底解散，接著雅培全安素OTC團(tuán)隊(duì)解散，然后是勃林格殷格翰的沐舒坦團(tuán)隊(duì)全體被裁，往上追溯，曾經(jīng)三駕馬車的史克、強(qiáng)生尚能飯否？根據(jù)中康CMH數(shù)據(jù)顯示，2014年，零售藥店中外企企業(yè)OTC規(guī)模僅為166億，僅占藥店OTC零售總額的15.7%，份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于國內(nèi)企業(yè)的份額，外企OTC的好日子終于到頭了。
拜耳Q1、Q2的財報中顯示，Q1健康消費(fèi)品部上升2.6%，增長的原因是出售了一個品牌賣了2000萬歐元；Q2健康消費(fèi)品業(yè)務(wù)下滑2.2%.，這是拜耳全球財報數(shù)據(jù)，如果細(xì)化到中國，細(xì)分到被收購的那些品牌，那又如何？
這是一個殘酷而又繽紛的時代，資訊爆炸，消費(fèi)升級，世界越來越平，消費(fèi)者的的需求越來越多樣化，市場上很難再出現(xiàn)寡頭，藥品行業(yè)正在步入了一個新的混沌期，醫(yī)院渠道困難重重，不少外企棄標(biāo)、落標(biāo)，反觀零售市場，幾大連鎖巨頭紛紛上市，你方唱罷我登場，好不熱鬧，雖然零售藥店仍然還處在向上游要利潤的階段，但是工商合作仍然有巨大空間。尤其是過去在消費(fèi)者市場上口碑良好的外企，15.7%的市場份額實(shí)在有太大的增長空間。
如何應(yīng)對這個混沌期？我沒有看到外企OTC有太多動作，GSK事件爆發(fā)后，各大外企紛紛把重點(diǎn)放在了合規(guī)，合規(guī)大于天，事實(shí)上，有沒有辦法一邊執(zhí)行合規(guī)一邊做生意呢？阻礙生意的究竟是合規(guī)還是銷售模式已經(jīng)過時？打著合規(guī)的幌子固步自封，還是徹底改變銷售模式，以上兩個方式，哪個更簡單？哪個更容易維護(hù)某些人的既得利益？對于職業(yè)經(jīng)理人而言，安穩(wěn)地維持現(xiàn)狀比較容易，還是大刀闊虎地改革比較容易？ 任期有限，性價比最高的秀政績方式是哪一種？
防守和進(jìn)攻對比，哪個更難？事實(shí)上，外企的OTC已經(jīng)談不上進(jìn)攻了，老品銷售下滑，新品開發(fā)乏力，很多公司超過五年沒開發(fā)新品，且不論如何向國內(nèi)品牌進(jìn)攻，僅僅防守幾乎已經(jīng)節(jié)節(jié)敗退，更不用說怎么跟總部交差。
怎么交差？收購無疑是最簡單的方式。先賣一個品牌，創(chuàng)造利潤，再收購一些品牌，擴(kuò)大生意額，買進(jìn)買出，人心動蕩，一地雞毛，一番折騰后，品牌逐漸沒落，君不見各種被收購品牌已然消失，無力翻身。幾年前口碑較好的惠氏瑪特納就不幸成為這樣的棋子，從惠氏到輝瑞到雀巢，幾經(jīng)易手，如今競品愛樂維的市場占有率已經(jīng)達(dá)到2.7%（中康CMH數(shù)據(jù)），瑪特納今安在？沒有長期穩(wěn)定的投入，品牌不可能長久發(fā)展。
生意下滑的鍋，誰來背？
收購不利、新品乏力、生意繼續(xù)下跌，怎么辦？也許只能裁員了！我知道這是一個艱難的決定，那么，要裁的話，裁誰？
施貴寶出事前半年就開始大肆砍銷售部費(fèi)用，任憑支持機(jī)構(gòu)繁冗不為所動，我總是想起國民政府在九一八事變后制定的基本國策：“攘外必先安內(nèi)”，市場如此惡劣，不團(tuán)結(jié)一心，一致對外，反而先自己搞一輪，現(xiàn)在的外企，頗有當(dāng)年黨國風(fēng)范，攘外必先安內(nèi)，士氣大跌后，誰去做生意，丟失的市場份額如何拿回來？以犧牲市場份額的目的換來的安，能安否？如何安？何況要安的內(nèi)絕對不應(yīng)該先拿一線銷售開刀！而是制定銷售策略的人，參與銷售流程的人，方向錯誤，模式錯誤，那么一切都是錯的，仗打敗了，你說沖鋒陷陣的士兵錯了？士兵都是按照公司政策來走，不從方向、策略、流程里找原因，只從銷售身上找原因，嗚呼哀哉，這樣的仗能打幾次？頭疼治頭，腳疼醫(yī)腳，生意不行，肯定是銷售不努力，拿一線做犧牲品，這種事只有職業(yè)經(jīng)理人干得出來!
一朝天子一朝臣，鐵打的營盤流水的職業(yè)經(jīng)理人，不是自己花錢創(chuàng)的業(yè)，當(dāng)然都有自己的小算盤，對部分高管而言，生意不是最重要的，最重要的是保住自己的位置，擴(kuò)大自己的影響力，有了權(quán)力，還怕沒有資源嗎？
這樣的事情，古往今來還少嗎？
細(xì)數(shù)外企OTC大敗局之五大內(nèi)耗
有人的地方就有江湖，何況一個超千人規(guī)模的企業(yè)，從組織架構(gòu)、績效考核，每一處都早已為生死存亡埋下伏筆，千里江堤，潰于螻蟻，誰曾想朱元璋開國之時為了掃除殘黨而建立的錦衣衛(wèi)將會在兩百多年中不斷演變，最后成為壓死明朝的那一根稻草呢？那些看似微不足道的內(nèi)耗混合在一起，足以讓一個龐大的帝國積重難返，轟然倒塌。
內(nèi)耗一：缺乏新品，缺乏落地的營銷方案，躺在過去的功勞簿中沾沾自喜
背靠大樹好乘涼，分析市場占有率的時候總是玩數(shù)字游戲，拿一整個品類和競品的一個單品進(jìn)行對比，并認(rèn)為自己混得還不錯，缺乏自省和危機(jī)意識，缺乏推陳出新的魄力，所有新品只能在粒數(shù)方面不斷做文章。
更不用說落地的營銷方案，除了做廣告就是砸錢做電視劇植入，真正帶來了多少新顧客?維護(hù)了多少老顧客?對門店的終端零售帶來了多大的增長？中國幅員遼闊，每個區(qū)域發(fā)展不同，一刀切的市場策略是否可行？這些身居權(quán)力中心的市場部大佬們，不要再自欺欺人。
內(nèi)耗二：組織架構(gòu)低效，斗爭嚴(yán)重
企業(yè)大了，組織越來越復(fù)雜，效率越來越低下，俗稱大公司病，有病了就要治。筆者曾經(jīng)在不同的外企工作過，不幸的外企大抵相同，其中最相似的一點(diǎn)就是組織架構(gòu)低效。
市場部本應(yīng)該是制定策略的部門，但是不同品牌之間卻存在互相競爭，自己打自己的情況經(jīng)常出現(xiàn)，市場策略頻繁調(diào)整，經(jīng)常讓銷售部不得要領(lǐng)。
為了分化銷售權(quán)力，增加一個銷售監(jiān)督部門，這些部門對生意沒有任何直接的推動作用，意義僅相當(dāng)于東廠，憑數(shù)據(jù)可以置人于死地（數(shù)據(jù)是真實(shí)的，人是活的，同一個數(shù)據(jù)可以多種解讀，外企的職業(yè)經(jīng)理人玩起數(shù)據(jù)來，得心應(yīng)手），最嚴(yán)重的應(yīng)該是進(jìn)出貨管理，進(jìn)銷存本來應(yīng)該都屬于銷售部，卻還要再添加一個商務(wù)部，商務(wù)負(fù)責(zé)進(jìn)貨，銷售負(fù)責(zé)出貨，最奇葩的是，商務(wù)和銷售隸屬不同部門，高速發(fā)展時期，一切矛盾都被掩蓋，一旦生意下滑，第一個被激發(fā)的矛盾就是商務(wù)和銷售，彼此之間互相掐架，讓人嘆為觀止，本來應(yīng)該攜手共贏，最后卻自相殘殺，商務(wù)指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷售，銷售指標(biāo)還沒完成，商務(wù)已經(jīng)超額完成，接下來就是控貨，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代嗎？
銷售部和行政部的沖突更加讓人莫名驚詫，行政本應(yīng)該是支持部門，但是卻被賦予具備制定游戲規(guī)則的權(quán)利，制定游戲規(guī)則的人如果不了解一線，很容易拍腦袋、一刀切，或者過于執(zhí)著流程的標(biāo)準(zhǔn)化，沒有辯證看待不斷變化的市場。為了滿足不同行政各自的完美邏輯，一份簡單的表格要做不同的解析和匯總，銷售用于真實(shí)業(yè)務(wù)的時間被大大擠壓，沒有時間做銷售，生意怎么可能起得來？生意起不來，那就繼續(xù)找銷售開刀，一個完美的死循環(huán)。
一旦商務(wù)和行政聯(lián)手，銷售部只能坐以待斃。公司的鄙視鏈中，行政內(nèi)勤的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售（本人并不認(rèn)可鄙視鏈，然而它真實(shí)存在，一個公司若以行政為主導(dǎo)，可見其官僚作風(fēng)之嚴(yán)重），部門間的糾葛和矛盾十分嚴(yán)重，溝通成本大大增加，假協(xié)作，真內(nèi)耗。
內(nèi)耗三：績效考核不合理，過于看重個人KPI達(dá)成，忽視了組織的成功
外企曾經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的代名詞，披著這些華麗的外衣，所有的流程都極盡繁冗，部門與部門之間各自為政，很多公司的績效方案甚至可以達(dá)到30頁，朝令夕改也不是什么大新聞，辛苦做了一個季度，最后一天告訴你，不好意思，我們考核方案調(diào)整了。
績效考核的終極目的是為了提高員工的工作熱情、創(chuàng)造性、積極性，而不是評價員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，所有人都在乎自己是否可以達(dá)成高績效，沒人關(guān)注組織是否成功，不恰當(dāng)?shù)目己朔绞讲粌H傷害整體，也讓大家過分看重眼前利益，皮之不存，毛將焉附？索尼怎么死的，諾基亞怎么死的？可是退一萬步，玩死了一個品牌又算什么?很多職業(yè)經(jīng)理人都可以把問題推給公司、推給市場，然后繼續(xù)領(lǐng)著高薪去禍害下一個公司。
內(nèi)耗四：過度依賴第三方
收集流向要第三方、過程監(jiān)督要第三方，第三方的數(shù)據(jù)就是準(zhǔn)確的嗎？每年投入在第三方的費(fèi)用驚人，如果不用會怎么樣？在高速發(fā)展的快消品市場，除了人員第三方之外，并無第三方這個部門，模式對了，很多第三方可以不用。市場具有動態(tài)調(diào)節(jié)、自我監(jiān)督的功能，如果你的錢包不見了，你會不會自我檢查？但是公司非要要找一個第三方幫你檢查你的錢包到底有沒有錢，有多少錢。錢要用在刀刃上。
內(nèi)耗五：線上線下零差異化操作
電商，每年公司增長最高的部門，但是線上線下產(chǎn)品至少要有差異化定位和營銷，一模一樣的產(chǎn)品，價格相差迥異，久而久之，就是在透支產(chǎn)品自身的價值。
克服大公司病 減少內(nèi)耗 大道至簡 回歸生意本質(zhì)
生意的本質(zhì)是什么？買賣關(guān)系，在這個鏈條上的最核心的群體是消費(fèi)者和渠道客戶，整個公司的一切決策應(yīng)該圍繞消費(fèi)者和客戶來進(jìn)行，如何快速、高效地滿足他們的需求才是最核心問題。
重建一個真正合乎市場邏輯的組織架構(gòu)和銷售模式，把制定游戲規(guī)則的權(quán)力交給熟悉市場的部門，合并銷售和部分行政運(yùn)作部門，削減不必要開支，簡化部門，輕裝上陣，以銷售為導(dǎo)向，目標(biāo)一致，嚴(yán)抓竄貨、管理價格、對大區(qū)或城市的整體進(jìn)銷存進(jìn)行考核，只有目標(biāo)一致，才能實(shí)現(xiàn)真正的合作，達(dá)到1+1>2，否則部門之間互相牽扯，只會讓銷售走入困境。
又想起那個被上帝懲罰的西西弗斯，他每天推著一塊巨石上山，到了晚上，推上去的石頭又滾落下來，第二天醒來只好又重新把它推上去，如此反復(fù)，他永遠(yuǎn)也沒有辦法把石頭推上山去。大神要懲罰西西弗斯，也就是要折磨他的心靈，使他在“永無止境的失敗”命運(yùn)中，受苦受難，此刻，你是那個西西弗斯嗎？你還在被迫做無用功嗎？還是很享受？現(xiàn)實(shí)有時很荒謬，很多人也在享受這些無用功，認(rèn)為有得做總比沒得做好，卻沒有想過問題的本質(zhì)是什么？即便想到了，也無力改變，或者明知是錯的，也不想去改變。改變需要勇氣和魄力。
外企的大敗局時代已經(jīng)到來，也許誰也無法阻止這個慣性，雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的，希望你不是那片雪花。
信息來源：醫(yī)藥代表
|
