【獨(dú)家】全球和中國CSO發(fā)展歷程最全解讀
日期：2017/7/13
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一個(gè)具有較強(qiáng)專業(yè)性和高技術(shù)門檻的行業(yè)，而這與藥品與生俱來的治病救人屬性和倫理道德的要求密不可分。在這樣的背景下，行業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了分工細(xì)化，在研發(fā)、生產(chǎn)以及營銷銷售環(huán)節(jié)各自出現(xiàn)了專業(yè)化服務(wù)或外包機(jī)構(gòu)，而它們的發(fā)展與壯大幾乎對(duì)每一個(gè)大中小企業(yè)都呈現(xiàn)了重要意義。
在藥品營銷和銷售方面，以專業(yè)化見長的藥品外包銷售組織（CSO）本身并不能算是什么新鮮事物，它在包括中國在內(nèi)的全球各地也存在了多年。不過，隨著去年我國開始在藥品流通領(lǐng)域內(nèi)嘗試兩票制的試點(diǎn)工作，并進(jìn)一步治理藥品購銷過程中的商業(yè)賄賂問題之后，如何通過第三方營銷銷售建立穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的藥品銷售模式成為了行業(yè)內(nèi)的熱點(diǎn)探討話題，藥品外包銷售組織（CSO）陡然變成了業(yè)內(nèi)的熱門詞語。
藥品營銷愈加復(fù)雜
醫(yī)藥產(chǎn)品是一種特殊商品，其根本意義在于通過臨床中的合理用藥達(dá)到治病救人的功效，在這背后則需要大量的藥學(xué)研究和臨床試驗(yàn)才能不斷優(yōu)化提升其臨床價(jià)值。因此，藥品營銷銷售工作并不是一種簡單的錢貨兩訖的過程，它需要建立在臨床價(jià)值和藥品功效信息的傳播和交流工作之上。具體而言，制藥公司需要在產(chǎn)品的研究階段通過臨床試驗(yàn)掌握產(chǎn)品臨床信息以及其針對(duì)不同病人的具體使用方法，在產(chǎn)品上市后通過銷售工作將這樣的信息傳遞給予臨床界，并在和臨床的充分溝通中優(yōu)化藥物的使用并作為下一步新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品優(yōu)化的決策依據(jù)。
值得一提的是，這樣的交流并非全無代價(jià)，面對(duì)成千上萬的處方醫(yī)師，制藥企業(yè)不得不投入高昂的成本費(fèi)用來組建銷售團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)臨床臨床工作者的覆蓋。不僅如此，隨著臨床交流方式的多樣化，銷售效率管理愈加復(fù)雜，以及合規(guī)要求的提升，各大制藥企業(yè)通常需要建立更為復(fù)雜的企業(yè)營銷銷售組織架構(gòu)。在歐美等國，一些制藥巨頭的營銷費(fèi)用往往占其銷售總收入的20%以上，而國內(nèi)的制藥企業(yè)在這方面比例可能更高，這也在很大程度上反映了中國市場的競爭白熱化以及市場準(zhǔn)入壁壘高的現(xiàn)實(shí)問題。
然而，對(duì)于大多數(shù)中小型制藥企業(yè)而言，建立龐大且復(fù)雜的藥品營銷團(tuán)隊(duì)的確是一項(xiàng)十分艱巨的任務(wù)。在這樣的背景之下，通過當(dāng)?shù)氐牡谌竭M(jìn)行產(chǎn)品銷售成為了這些企業(yè)的不二之選。在這種商業(yè)模式下，是藥品生產(chǎn)企業(yè)通過松散的網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合區(qū)域性的推廣企業(yè)實(shí)體，利用代理商在當(dāng)?shù)爻渑娴年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的醫(yī)院進(jìn)行銷售，而企業(yè)的市場推廣部門則承擔(dān)配合各級(jí)代理商進(jìn)行輔助性推廣工作的職責(zé)。
雖然這樣的銷售方式具有產(chǎn)品滲透快，投入風(fēng)險(xiǎn)小，靈活度高的優(yōu)勢，但它的管理方式也更加粗獷，不僅缺乏統(tǒng)一管理和長遠(yuǎn)規(guī)劃，同時(shí)也缺少必要的合規(guī)監(jiān)管以及財(cái)稅漏洞而易于陷入帶金回扣和商業(yè)賄賂的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)之中。有鑒于此，2017年初，國家衛(wèi)計(jì)委召開新聞發(fā)布會(huì)在全國范圍內(nèi)進(jìn)行醫(yī)藥流通領(lǐng)域的“兩票制”試點(diǎn)，從而推下了我國醫(yī)藥行業(yè)，特別是中小型制藥企業(yè)銷售方式改變的第一塊多米諾骨牌。
全球CSO服務(wù)模式
從全球范圍來看，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的外部市場環(huán)境與銷售外包行業(yè)的發(fā)展與我國的狀況幾乎如出一轍：老齡化和全球經(jīng)濟(jì)增長放緩增大了各國藥品支付能力的壓力，病人在營銷過程中的參與度正在加大，新技術(shù)的普及應(yīng)用改變了醫(yī)藥行業(yè)與臨床界的傳統(tǒng)溝通手段。
一方面，大型制藥企業(yè)普遍面臨著降價(jià)壓力，這使得它們必須進(jìn)一步降低費(fèi)用率，通過銷售效率的提升來維持盈利能力；
另一方面，新興的中小型生物制藥公司為市場研發(fā)了突破性的產(chǎn)品，但它們?cè)跔I銷和銷售方面仍缺乏足夠的資源和經(jīng)驗(yàn)，或是在部分的細(xì)分市場以及銷售地域中顯得底氣不足。在這一背景之下，一些制藥企業(yè)選擇了全部或者部分性的銷售外包服務(wù)工作。雖然不同的企業(yè)在這方面的動(dòng)機(jī)和需求都不盡相同，如何有效降低成本、如何控制風(fēng)險(xiǎn)，以及如何提升銷售效率往往是這些制藥企業(yè)衡量其銷售外包服務(wù)的最基本考慮。
不僅如此，第三方銷售外包服務(wù)商業(yè)合作伙伴對(duì)于制藥企業(yè)來說通常有三種選擇，另一個(gè)制藥企業(yè)、一個(gè)藥品分銷配送企業(yè)，或者是專業(yè)化的外包服務(wù)機(jī)構(gòu)（CSO）。顯而易見，產(chǎn)品的特征和對(duì)銷售目標(biāo)的追求通常是影響這樣的決策的最終考量：
對(duì)于不少中小制藥企業(yè)來說，選擇將部分部分市場區(qū)域的銷售權(quán)外包給大型制藥企業(yè)，或者與該大型制藥企業(yè)共同銷售是醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，畢竟大型制藥企業(yè)在行業(yè)內(nèi)有豐富的經(jīng)驗(yàn)和完善的營銷體系。如果該大型制藥企業(yè)在相關(guān)治療領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)建立了現(xiàn)成的售網(wǎng)絡(luò)和品牌聲譽(yù)，那將意味著進(jìn)一步的協(xié)同效應(yīng)，無疑對(duì)產(chǎn)品早期的市場導(dǎo)入大有裨益。
雖然這樣的合作在短期來看能為雙方帶來一定的價(jià)值。不過從長遠(yuǎn)的角度來看，這樣的合作是否能在產(chǎn)品的完整生命周期中獲得最大的效益仍需要進(jìn)一步的考驗(yàn)。大型制藥企業(yè)本來就有自身的企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線管理策略，外包產(chǎn)品是否能在其產(chǎn)品線中獲得足夠的優(yōu)先度，進(jìn)而能否擁有更多的銷售資源必定將接受考驗(yàn)。不僅如此，在兩個(gè)制藥企業(yè)之間的產(chǎn)品外包銷售合作中，定價(jià)策略、產(chǎn)品市場定位等關(guān)鍵性的決策將受制于銷售方的戰(zhàn)略而并不取決于產(chǎn)品本身的競爭特性，這無疑對(duì)產(chǎn)品的全生命周期管理形成了明顯挑戰(zhàn)。
而對(duì)于藥品分銷配送企業(yè) 來講， 在全球各地市場上，藥品分銷配送企業(yè)是最擅長于把控本地的商業(yè)渠道并理解當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)狀況，這使得它們也參與到了相應(yīng)的產(chǎn)品推廣銷售服務(wù)，以此提升企業(yè)服務(wù)能力和競爭力。相比較而言，這些扎根本地的分銷企業(yè)更擅長于解決市場準(zhǔn)入中的實(shí)際問題，在營銷體系的建設(shè)和臨床交流方面的能力缺稍顯不足。從這一點(diǎn)上來說，分銷企業(yè)往往會(huì)更多地參與到一些成熟產(chǎn)品的推廣過程之中，利用其覆蓋網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行必要的銷售促進(jìn)工作。一旦需要全新產(chǎn)品的臨床教育行為，產(chǎn)品的實(shí)際擁有者必須對(duì)該分銷企業(yè)進(jìn)行全面完整的盡職調(diào)查工作，才能確定其能力十分適宜于接受相關(guān)的銷售外包服務(wù)。
在藥品銷售合作方面，第三方的專業(yè)銷售外包組織（CSO）通常能表現(xiàn)出完全不一樣的競爭力。一般來說，這類企業(yè)通常保持了適度的規(guī)模，其核心運(yùn)作以及組織架構(gòu)基本上完全為營銷的需要而量身定做，不僅能為制藥企業(yè)的新產(chǎn)品制定和執(zhí)行早期的產(chǎn)品上市計(jì)劃，同樣也能促進(jìn)成熟產(chǎn)品的銷售延長其產(chǎn)品生命周期。
在全球各地，不同的市場環(huán)境和客戶行為特征需要營銷人員對(duì)于臨床醫(yī)生、病人、醫(yī)保支付者或是政府機(jī)構(gòu)采用截然不同的溝通策略和方式 ，因此對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。在這一點(diǎn)上，第三方的銷售外包服務(wù)機(jī)構(gòu)開發(fā)了形形色色的專業(yè)工具或解決方案，整合了人力資源、IT、或者財(cái)務(wù)管理的基本要素，來實(shí)現(xiàn)在營銷或銷售管理中的必要職能。此外，這些工具和解決方案也涉及產(chǎn)品生命周期管理，在產(chǎn)品行銷的不同階段也將利用這些工具進(jìn)行必要的推廣計(jì)劃、推廣信息、或是產(chǎn)品市場擴(kuò)張計(jì)劃的修正和優(yōu)化。
全球CSO企業(yè)的主要增值服務(wù)和客戶解決方案
值得一提的是，社會(huì)交流方式的變化亦對(duì)全球各地醫(yī)藥市場營銷行為產(chǎn)生了明顯的影響。雖然傳統(tǒng)的醫(yī)藥代表拜訪行為在日常銷售中依然扮演了不可替代的作用，但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及以及高昂的銷售人員成本讓醫(yī)藥代表拜訪以外的銷售方式變得愈發(fā)重要。有鑒于此，將醫(yī)藥代表拜訪之外的其他多渠道推廣工作外包給擅長于IT和數(shù)據(jù)管理的第三方專業(yè)營銷機(jī)構(gòu)，從而有效降低銷售費(fèi)用并提升效率。
雖然如此，專業(yè)銷售外包服務(wù)機(jī)構(gòu)的服務(wù)模式亦存在自身的不足和風(fēng)險(xiǎn)。與CRO或CMO等藥品研發(fā)生產(chǎn)職能外包相比，CSO的營銷銷售外包服務(wù)是一種輕資產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式，其投資成本相對(duì)較低，行業(yè)準(zhǔn)入也頗為簡單，通常也不會(huì)采取“人海戰(zhàn)術(shù)”的大規(guī)模經(jīng)營模式來保證運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的效率和靈活度。與CSO本身能提供的服務(wù)種類相比，CSO的實(shí)際執(zhí)行力和最終效果無疑更加重要。這也意味著制藥企業(yè)在與CSO公司展開業(yè)務(wù)合作之前，對(duì)其實(shí)際能力的盡職調(diào)查顯得尤為關(guān)鍵，其中包括了對(duì)其管理層和領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷能力的考察，其過去歷史表現(xiàn)和成就，各種服務(wù)的實(shí)際運(yùn)作狀況，以及相關(guān)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控等各方面的要求。
國內(nèi)CSO先行者
中國醫(yī)藥市場的快速發(fā)展為國內(nèi)外制藥企業(yè)帶來了種種機(jī)會(huì)。隨著更多的進(jìn)口醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)入中國，國內(nèi)部分創(chuàng)業(yè)者紛紛成立了各類經(jīng)銷代理企業(yè)。1985年，深圳健安成立開始進(jìn)行藥品的進(jìn)出口和國內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，成為我國最早的從事藥品銷售外包的企業(yè)。上世紀(jì)90年代，康哲藥業(yè)、泰凌醫(yī)藥、先鋒醫(yī)藥、紅惠醫(yī)藥、上海百潤等一批企業(yè)紛紛成立，發(fā)展成為我國醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)主流的CSO企業(yè)，其中康哲藥業(yè)、泰凌醫(yī)藥和先鋒醫(yī)藥在最近十年內(nèi)成功進(jìn)行IPO，成為了港交所上市公司。而上市公司的地位以及其所必須秉承的透明規(guī)范化管理對(duì)于這些CSO公司進(jìn)一步與全球各地的制藥企業(yè)顯然有著積極的意義的。
早期的CSO企業(yè)在我國市場上主要通過代理銷售國外的中小型制藥企業(yè)產(chǎn)品，或是經(jīng)營一些仍不愿意在中國市場進(jìn)行大規(guī)模營銷投入的海外制藥企業(yè)的產(chǎn)品。早期的中國醫(yī)藥市場上，臨床醫(yī)生的用藥習(xí)慣、藥品注冊(cè)的監(jiān)管要求以及病患對(duì)疾病的認(rèn)知通常與全球各地，甚至是其他的發(fā)展中國家市場都存在著顯著的差異，這使得這些CSO企業(yè)并不能僅僅把業(yè)務(wù)扎根在產(chǎn)品的臨床推廣和學(xué)術(shù)教育之上，同時(shí)也需要全盤整體的方案確保產(chǎn)品銷售工作的順利進(jìn)行。
隨著中國市場的進(jìn)一步成長，國內(nèi)的CSO企業(yè)面臨了新的業(yè)務(wù)機(jī)遇：隨著各大跨國制藥企業(yè)在中國的戰(zhàn)略愈加清晰，這些企業(yè)的產(chǎn)品線上出現(xiàn)了一些非核心產(chǎn)品，即便它們?nèi)跃哂忻黠@的市場需求。有鑒于此，這些跨國藥企也十分樂于尋求可靠的合作伙伴，通過銷售外包的方式來擴(kuò)大這些非核心產(chǎn)品的銷售。2006年，一個(gè)新的CSO企業(yè)諾凡麥公司，定位于為此類跨國企業(yè)提供相應(yīng)的服務(wù)。諾凡麥成立之初，公司就獲得了賽諾菲的神經(jīng)系統(tǒng)藥物德巴金和思諾思在中國的銷售權(quán)；經(jīng)歷5年發(fā)展之后，其經(jīng)銷的產(chǎn)品擴(kuò)大到了賽諾菲、輝瑞和百特的18個(gè)品種，并擁有了近700名醫(yī)藥代表。2011年，諾凡麥被美國賽生收購。通過這一收購，美國賽生進(jìn)入了藥品CSO領(lǐng)域，同時(shí)夯實(shí)擴(kuò)展了其銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
在中國市場上選擇CSO商業(yè)伙伴的經(jīng)營方式并不專屬于跨國制藥企業(yè)。隨著國內(nèi)主流CSO企業(yè)不斷的招兵買馬并加大對(duì)更多醫(yī)療機(jī)構(gòu)覆蓋之時(shí)，國內(nèi)藥企的合作也成為了當(dāng)仁不讓的選擇。2008年，我國最大的CSO康哲藥業(yè)獲得了西藏藥業(yè)產(chǎn)品新活素的獨(dú)家代理總經(jīng)銷權(quán)。通過康哲藥業(yè)的努力，新活素的銷售呈現(xiàn)了穩(wěn)定的增長。與此同時(shí)為了增大對(duì)新活素產(chǎn)品的控制能力，康哲藥業(yè)強(qiáng)化了對(duì)西藏藥業(yè)的投入，也因此成為了西藏藥業(yè)的最大股東之一。
從2009年開啟的新醫(yī)療改革又一次為我國醫(yī)藥市場上銷售外包服務(wù)的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。一方面，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、醫(yī)療服務(wù)能力提升和老齡化因素明顯刺激了醫(yī)療需求的增長，中國因此成為了全球第二大醫(yī)藥市場；另一方面，改革的不斷深化對(duì)臨床醫(yī)生的行為、病人的就醫(yī)方式，以及藥品的市場準(zhǔn)入模式產(chǎn)生深刻的影響，這對(duì)于藥品的營銷和銷售能力提出了進(jìn)一步的新要求。在最近的幾年內(nèi)，醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)，特別是跨國制藥企業(yè)頻頻在國內(nèi)進(jìn)行著不同模式的銷售外包合作嘗試：
一是制藥工業(yè)企業(yè)之間 的合作。經(jīng)歷多年發(fā)展，我國已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批優(yōu)秀的本地制藥企業(yè)。這些制藥企業(yè)往往在一些?？祁I(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)建立了明顯的優(yōu)勢，擁有著完善的組織體系和強(qiáng)有力的市場執(zhí)行力。在這一基礎(chǔ)之上，通過合作方式，這些本土制藥企業(yè)有機(jī)會(huì)引進(jìn)國際品牌或其他優(yōu)秀的本土企業(yè)產(chǎn)品，進(jìn)而產(chǎn)生產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)以其獲得最大的商業(yè)收益。在這方面，三生生物的內(nèi)分泌團(tuán)隊(duì)先后獲得阿斯利康百泌達(dá)以及禮來優(yōu)泌林在中國市場上的銷售權(quán)，或者廣東天普獲得羅氏產(chǎn)品邦羅力都是相關(guān)的典型案例。
二是工業(yè)企業(yè)與藥品分銷企業(yè)之間的合作。我國醫(yī)藥流通行業(yè)在過去幾年內(nèi)經(jīng)歷了數(shù)次明顯的整合，一批領(lǐng)先的藥品分銷企業(yè)因此脫穎而出。相比較而言，藥品分銷企業(yè)對(duì)渠道有著更強(qiáng)的掌控能力，這對(duì)于價(jià)格適中、市場目標(biāo)分布廣、產(chǎn)品知名度較強(qiáng)的產(chǎn)品銷售無疑有著明顯的優(yōu)勢。為此，一些領(lǐng)先的藥品分銷商已經(jīng)跑馬圈地，意欲通過這一方式同時(shí)加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和終端的掌控能力。如國藥控股取得了阿斯利康的倍他洛克、勃林格殷格翰的美卡素、西安楊森的數(shù)個(gè)OTC產(chǎn)品的銷售權(quán)，上藥集團(tuán)則獲得了一大批拜耳醫(yī)藥的品牌OTC產(chǎn)品的銷售權(quán)。
三是工業(yè)與第三方銷售合同服務(wù)商之間的合作。第三方銷售合同服務(wù)商（CSO）仍然是銷售外包服務(wù)的主力軍。在跨國制藥企業(yè)進(jìn)入中國醫(yī)藥市場二十到三十年之后，一大批成熟品牌的銷售外包成為了這些CSO的重要機(jī)會(huì)。從跨國制藥企業(yè)的角度來看，將這些產(chǎn)品外包給專業(yè)的第三方銷售企業(yè)，不僅能有效降低成本提高效率，同時(shí)也能將企業(yè)在中國市場上的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到未來創(chuàng)新醫(yī)藥產(chǎn)品的引進(jìn)之中；從CSO的角度來看，這一趨勢不僅能明顯擴(kuò)張企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，對(duì)于進(jìn)一步的團(tuán)隊(duì)建設(shè)效率提升以及銷售新技術(shù)的引進(jìn)都將帶來積極意義。不僅如此，隨著我國CSO專業(yè)能力的不斷提升，未來很可能在?？祁I(lǐng)域內(nèi)也將出現(xiàn)CSO的產(chǎn)業(yè)細(xì)分，如2016年在港交所上市的專注于血制品產(chǎn)品推廣發(fā)展的四川興科蓉藥業(yè)。
特別需要強(qiáng)調(diào)的是，CSO模式的出現(xiàn)是對(duì)醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)化發(fā)展以及分工細(xì)化的一種必然趨勢。換而言之，CSO的本質(zhì)在于通過營銷組織架構(gòu)的優(yōu)化和執(zhí)行力的提升，以及專業(yè)人才和技術(shù)的引進(jìn)，進(jìn)一步發(fā)掘產(chǎn)品的臨床治療潛力，并有效降低醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售成本，提升產(chǎn)出，它并不是應(yīng)對(duì)政策變化的權(quán)宜之計(jì)。在“兩票制”政策的新聞發(fā)布會(huì)上，福建省醫(yī)保辦處長張煊華專門提到了“在‘兩票制’的情況下無法過票洗錢，于是要求生產(chǎn)企業(yè)高價(jià)出票，他們用自己創(chuàng)辦的廣告公司、會(huì)議公司等提供的虛假會(huì)議、廣告發(fā)票從生產(chǎn)企業(yè)洗錢，這是一種新的洗錢方式”的問題，就是對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的一個(gè)十分醒目的告誡。也就是說，CSO的發(fā)展必須以臨床的實(shí)際需求作為基石，唯有追求效率，嚴(yán)守合規(guī)才是保障CSO業(yè)務(wù)運(yùn)營的安身立命之道。
信息來源：E藥經(jīng)理人
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