宋志平：國藥大整合
日期：2013/11/30
在今年的《財富》世界500強榜單上，有兩家中國企業(yè)的董事長是同一個人：中國建材集團和中國醫(yī)藥集團的“雙料董事長”宋志平。
其中，中國建材集團以344.6億美元營收第三次上榜，列第319位、全球建材企業(yè)第2位；中國醫(yī)藥集團以261.9億美元(合1650億元人民幣)營收第一次入圍榜單，位列第446位、全球醫(yī)藥企業(yè)第10位。這也是國內醫(yī)藥行業(yè)第一家躋身500強的企業(yè)。
4年前，宋志平以一個“外行人”的身份出任營收規(guī)模650億元的國藥集團董事長。彼時，宋志平在接受《英才》采訪時給自己定下目標：十年后，全世界如果只剩下五個醫(yī)藥公司，其中應有一個是國藥。
2013年9月，再次接受《英才》記者采訪時，他樂觀地預計：“今年國藥集團的銷售可能要超過2000億元?！?/span>
過去10年中，國藥集團的營業(yè)收入年均增幅32%，利潤總額年均增幅45%，總資產(chǎn)年均增幅32%。毫無疑問，從收入規(guī)模及增長速度來看，國藥集團表現(xiàn)耀眼。
然而，在醫(yī)藥行業(yè)，大多數(shù)觀點仍然認為只有研發(fā)才是王道。事實上，醫(yī)藥研發(fā)和制造業(yè)務的利潤率也確實比流通業(yè)務高出許多。而在國藥集團去年1650億元的營收中，主要來自國藥集團傳統(tǒng)強項“醫(yī)藥流通配送”，醫(yī)藥工業(yè)的收入僅為130億，位居2012年中國醫(yī)藥工業(yè)十強榜中第8位。
作為一家以流通為主、利潤率微薄的企業(yè)，國藥集團如何與那些利潤豐厚的跨國制藥巨頭競爭？
在醫(yī)藥流通領域，國藥集團已經(jīng)是國內市場上遙遙領先的老大；但在研發(fā)和制造方面，國藥集團的優(yōu)勢并不突出，未來它將如何彌補“短板”？
疫苗、化藥、現(xiàn)代中藥、醫(yī)療器械、醫(yī)院與大健康產(chǎn)業(yè)……哪一個將成為國藥集團的下一個發(fā)力點？
笑言對國藥最大貢獻就是在國藥主業(yè)“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)”中加了“健康”兩個字的宋志平，雖然他和他的國藥團隊未來要走的路或許并不那么平坦，但令人期待。
重新講故事
在今年的《財富》全球500強榜單中，共有10家醫(yī)藥類企業(yè)。除國藥集團外，其余9家都是以研發(fā)見長的跨國制藥公司，其中輝瑞制藥的利潤率達24%，利潤率最低的默沙東，也有13%；相比之下，國藥集團不到2%的利潤率，倒是更接近零售行業(yè)老大沃爾瑪(利潤率3.6%).
對于“靠賣藥發(fā)家”、低利潤率的質疑，宋志平有自己的看法。在他看來，“用終端拉動實業(yè)”也是一種不錯的打法，國藥集團以流通商而非大藥廠的身份躋身500強，并沒有什么不好：
“如果沒有配套的物流和服務來支撐，制造業(yè)其實是蒼白無力的。過去很多人崇拜制造業(yè)，覺得工廠冒著煙才是在‘干正事’，這種想法已經(jīng)過時了。我們做的是無煙工業(yè)，沒有污染、沒有排放，也能做到500強，我覺得這是一種很好的轉型升級?！?/span>
4年前，宋志平出任國藥集團董事長的同時，國藥控股已敲定上市?！皣乇旧硎且葬t(yī)藥流通配送為主的，上市后，我們的首要任務就是建全覆蓋全國的商業(yè)配送網(wǎng)絡。”兩年前，宋志平曾對《英才》記者這樣說。
在國藥控股上市前，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示：國內共有1.3萬家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，其中八成以上企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不到1億元，前三家的總市場份額約20%。而在美國，三大醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)麥克森藥物批發(fā)(MCK)、卡迪納醫(yī)藥(CAH)、美源伯根(ABC)，占據(jù)了超過九成的市場份額。
中國的醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)絡急需整合。國藥控股在關鍵時刻上了市、融了資。迅速建立起覆蓋全國的分銷配送及零售網(wǎng)絡，正如宋志平說“先把網(wǎng)絡搭好，剩下的事情都來得及?！?/span>
此后一年，商務部發(fā)布了《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011-2015年)》，明確提出：“到2015年，通過鼓勵支持企業(yè)兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億、跨地區(qū)、全國性的大型醫(yī)藥商業(yè)集團、20家年銷售過百億元的區(qū)域性大型醫(yī)藥企業(yè)；藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售占全行業(yè)年銷售總額80%以上?！?/span>2011年，國藥控股成為國內第一家銷售額超千億的醫(yī)藥流通配送企業(yè)。
如今，通過大規(guī)模的整合，國藥集團的醫(yī)藥物流分銷配送網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋了全國176個地級以上城市，14萬家行業(yè)客戶，三級醫(yī)院覆蓋率達95%；擁有與國際水平接軌的30個配送中心和近300家分銷中心。
曾經(jīng)與國藥集團規(guī)模相當、被業(yè)界并稱“三駕馬車”的另外兩家央企——上藥集團、華潤醫(yī)藥集團，2012年的營業(yè)收入分別為680億元人民幣、981億港元(約合789億元人民幣)，與國藥集團差距明顯。
“國藥的體系確實非常成熟，在國內沒有人能超越他?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾卟稍L時，生物谷董事長張發(fā)寶認為，國藥集團的整個體系基本已經(jīng)搭全了，這讓它相比其他同行更有競爭力。
事實上，中國醫(yī)藥行業(yè)的“三駕馬車”，都在全國配送網(wǎng)絡的鋪設上下了很大功夫。業(yè)內人士認為，這與中國的特殊國情有關：
在中國，醫(yī)藥流通有很多政策壁壘，每個盛每個區(qū)域的政策可能都不一樣，而且上游的制藥企業(yè)很少有特別強勢的，不少制藥企業(yè)必須借助有資質的流通商才能完成藥品的配送和銷售，這種背景造就了國藥、九州通這樣的商業(yè)巨頭；而在美國，像輝瑞這樣的上游大藥廠，非常強勢、議價能力很強，而且其全國的流通體系基本是統(tǒng)一的。因此，藥廠只需要找經(jīng)銷商代為銷售，藥品的價格和售后還是由藥廠自己掌控。
不過，大多數(shù)研究者認為，雖然國藥集團體量已經(jīng)堪稱“巨無霸”，但目前來看，并未對整個醫(yī)藥流通市場造成不利影響，反而是提高了行業(yè)集中度，促進行業(yè)發(fā)展趨向規(guī)范。
除了傳統(tǒng)的醫(yī)院、零售藥店等渠道，在電子商務領域，國藥集團也開始發(fā)力。
今年7月，國藥集團旗下的產(chǎn)業(yè)基金國藥集團資本管理有限公司，向浙江珍誠醫(yī)藥在線股份有限公司投資近億元，成為其第二大股東。
在醫(yī)藥商業(yè)領域，面向醫(yī)院的第一終端基本已被占領完畢，市場集中度很高；而以藥店、診所為主的第二、第三終端市場，被1萬多家小型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)瓜分，市場集中度非常低，想象空間較大。這個市場的特點是客戶數(shù)量多、地區(qū)分散、單位規(guī)模小，服務成本、服務難度都遠遠超出第一終端。
作為國內第一家B2B醫(yī)藥電子商務企業(yè)，珍誠醫(yī)藥在線已在這一市場上深耕10年之久，其創(chuàng)造的“藥聯(lián)5萬家”、“云聯(lián)千商”的模式，正是針對這一市嘲多、孝散、亂”的特點。在此之前，其已經(jīng)獲得包括華睿投資、通聯(lián)資本在內的多家機構投資。
據(jù)統(tǒng)計，2011年，中國醫(yī)藥電子商務規(guī)模僅為4億元，到2012年就超過15億元，增長幅度高達300%。
“相比其他行業(yè)電商的持續(xù)燒錢、大起大落，網(wǎng)上藥店相對更穩(wěn)定，一般實現(xiàn)盈利也更快?！睒I(yè)內人士認為，這是因為藥品比較特殊，相關部門對于網(wǎng)上藥店的交易資質有著嚴格的管控，網(wǎng)絡售藥的主體，必須是依法設立的藥品零售連鎖企業(yè)，這就避免了“一窩蜂”式的惡性競爭。
“老大”的短板
2013年上半年財報顯示，國藥集團旗下主營醫(yī)藥商業(yè)的上市公司國藥股份、國藥一致，凈利潤率分別為4.1%、2.6%；而專注生物制藥和診斷試劑的天壇生物，凈利潤率則高達24.9%。
但在國藥集團1650億元的營業(yè)收入中，制藥工業(yè)板塊的銷售規(guī)模僅130億元，天壇生物今年上半年的營收僅9億元。
談及國藥集團的發(fā)展前景，張發(fā)寶認為，“要成為真正的行業(yè)支柱，不僅要控制終端，還要有自己的核心產(chǎn)品”。
“商業(yè)零售網(wǎng)絡可以通過并購在短時間里迅速做大，但醫(yī)藥研發(fā)和制造的技術門檻比較高，靠并購快速做大的路不一定能走得通。”正略咨詢合伙人陳庚在接受《英才》記者采訪時表示了這樣的擔憂。
宋志平也坦承，國藥集團雖然在國內已是公認的“老大”，但要成為全球大佬，最大的門檻是技術，研發(fā)和制藥是未來必須要補上的“短板”：“我們這幾年主要把精力花在搭建商業(yè)網(wǎng)絡上了，現(xiàn)在調過頭來就要開始整合醫(yī)藥工業(yè)，這個進展也應該會很快。”
他對醫(yī)藥工業(yè)板塊的期望是：在2015年之前做到500億元營收，其中化學藥在300億左右，生物制藥和中藥各100億元左右的規(guī)模。
對此，中投顧問高級研究員郭凡禮對《英才》記者表示：“國藥集團在意識到自己的研發(fā)能力弱后，也著重在此方面施力，拉高短板，能夠容納的財富就會更多。”
國藥集團每年的研發(fā)投入占制造板塊收入的5%—6%，擁有2名工程院院士和幾千名科學家。作為集團研發(fā)方面的核心平臺，中國醫(yī)藥工業(yè)研究總院為中國整個化學藥行業(yè)貢獻了50%的技術來源。
當初剛宣布國藥集團與上海醫(yī)工院重組時，醫(yī)工院里很多人都想不通：我們搞研發(fā)的為什么要“嫁”給一個賣藥的呢？
為此，宋志平反復去跟這些“高級知識分子”溝通，用協(xié)同效應去說服他們：“一旦大家聯(lián)合起來，此國藥就非彼國藥，我們能做成中國最大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。對大企業(yè)集團來講，最重要的就是協(xié)同效應。”
重組后，醫(yī)工院的發(fā)展速度加快。2010年11月，在上海醫(yī)工院的基礎上，建立了中國醫(yī)藥工業(yè)研究總院。宋志平告訴《英才》記者，醫(yī)工總院成立后，國資委撥付了5億元資本金來支持它的發(fā)展：“這是這么多年來國家為醫(yī)藥集團撥付的最大一筆資本金。”
過去兩年，國藥醫(yī)工總院向跨國公司出售了兩項技術，作價分別為1000萬美元和600萬美元，在宋志平看來，這是一個重要的突破：“過去都是我們從發(fā)達國家買技術，現(xiàn)在也有人家來買我們的技術了?！?/span>
在剛剛過去的10月，由國藥中生成都公司生產(chǎn)的乙型腦炎減毒活疫苗，通過了世界衛(wèi)生組織的預認證，這是我國自主研發(fā)的疫苗，成為國內第一個得到全球市嘲通行證”的疫苗產(chǎn)品。
國藥中生是中國最大、全球第四大疫苗生產(chǎn)商，在國家計劃內免疫疫苗市場，占有80%的份額；在全球市場，相關研究機構的數(shù)據(jù)顯示，國藥中生近3年的出口疫苗達到1500萬美元左右。
陳庚認為：在醫(yī)藥工業(yè)方面，國藥集團的實力雖然并不算最強，但它在疫苗、制劑、現(xiàn)代中藥、器械等領域有一定的優(yōu)勢，如果選中一兩個重點發(fā)力，有可能很快做到老大。
對于醫(yī)藥工業(yè)板塊，除了自主投入外，宋志平還打算將“并購重組”這把牛刀也拿來小試一番。
近幾年來，國藥集團先后收購了國內醫(yī)用中間體7-ACA的主要生產(chǎn)商山西威奇達藥業(yè)、印度仿制藥生產(chǎn)商Aurobindo Pharma Ltd的中國子公司——阿拉賓度(大同)生物制藥公司等。
2012年11月，宋志平還公開表示，國藥集團正在全球范圍內尋找機會，希望能收購海外科技企業(yè)。
在研發(fā)上，中國跟海外的差距確實很大，因此，最快的辦法就是通過并購，把好技術拿過來。為了與強勢的跨國制藥公司合作，宋志平甚至愿意放棄他在過去的職業(yè)生涯中屢試不爽的殺手锏——“七三原則”(見本刊2011年第3期，《宋志平：做好的邏輯》).
大健康平臺
“大健康平臺”是宋志平為國藥集團規(guī)劃的一個發(fā)展方向。
今年6月，國藥中原醫(yī)院管理有限公司成立，國藥集團以現(xiàn)金出資，占70%的股權，對新鄉(xiāng)市中心醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第二人民醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第三人民醫(yī)院、新鄉(xiāng)市婦幼保健院和新鄉(xiāng)市中醫(yī)院5家醫(yī)院進行集團化管理。
“醫(yī)院是最后的一塊資源，或者說是我們能分配的最后一杯羹，所以一定要把握?會。另一方面，對國藥集團來講，如果有自己投資的醫(yī)院，在藥品和醫(yī)療器械的銷售上，就又有了一塊穩(wěn)定的市常”
在中國的藥品市場上，醫(yī)院占據(jù)了八成的市場銷售，藥店等零售渠道僅僅占兩成左右的份額。因此，醫(yī)院對于醫(yī)藥企業(yè)的意義不言而喻。
至于要把醫(yī)院辦成什么樣？王永慶創(chuàng)辦的臺灣長庚醫(yī)院是宋志平心目中的一個樣本，他希望國藥集團投資的醫(yī)院也能在即將到來的公立醫(yī)院改革中起到鯰魚效應：“世界上最好的組織是企業(yè)。對于醫(yī)院來說，企業(yè)化運作能使它效益更大化。”
“國藥集團投資的醫(yī)院，目前是不分配利潤的。”按照宋志平的想法，要把利潤先留在醫(yī)院，用作再生產(chǎn)、再擴大。但從長遠來講，最終還是要用市朝的機制來運作，“甚至會培養(yǎng)它上市”。
宋志平的布局是先在大中城市做10個左右的醫(yī)院進行試點，然后建立模型，再推廣開?！叭绻?/span>10個左右的醫(yī)院在手上，一是可以總結經(jīng)驗，二是可以完成原始資本的積累，再去吸引投資，形成更大的資本，再去繼續(xù)做?！?/span>
其實，早在2004年前后，衛(wèi)生部就曾出臺過關于鼓勵社會資本辦醫(yī)院的政策，當時，也有不少醫(yī)藥商業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)以托管、收購的形式投資醫(yī)院，但由于那時的市場開放程度有限，真正經(jīng)營好的醫(yī)院并不多。
現(xiàn)在，醫(yī)院市場開放的信號漸趨明朗。10月14日，中國第一個健康服務業(yè)指導性文件《國務院關于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》發(fā)布，文件中明確指出，今后中國將進一步放寬中外合資、合作辦醫(yī)條件，逐步擴大具備條件的境外資本設立獨資醫(yī)療機構試點。
因此，資本市場對于醫(yī)院的盈利能力十分看好。張發(fā)寶在接受《英才》記者采訪時就表示，現(xiàn)在是投資醫(yī)院的黃金時間。
除了醫(yī)院，國藥集團在2012年底先后投資控股了“1健康網(wǎng)”、現(xiàn)代陽光體檢公司，殺入體檢行業(yè)，宋志平希望國藥還能涉足養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。
根據(jù)《國務院關于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》的規(guī)劃，到2020年，中國健康服務業(yè)總規(guī)模將達到8萬億元以上。
業(yè)內人士普遍認為，中國的健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間巨大：美國健康服務支出約占其GDP的17%，經(jīng)合組織國家一般也在10%左右；而中國當前的比例只有5%。
“我總是講央企要深根于大行業(yè)。整個醫(yī)療健康行業(yè)的確是個大行業(yè)，但不局限于醫(yī)藥。美國的整個醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)大概有3.5萬億美元的規(guī)模，其中醫(yī)藥這一塊只有3000億美元。因此，不是說醫(yī)藥不重要，但作為國藥這樣的大型央企，又不能僅僅做醫(yī)藥，還應該拓展相關的領域。當然，不能搞簡單的多元化和多角化，而應該從自身出發(fā)，做那些和原來的產(chǎn)業(yè)有關聯(lián)的事情?！?/span>
輕資產(chǎn)并購
成立于1998年的國藥集團，一向有并購重組的傳統(tǒng)，至今一路合并了13個“中字頭”的企業(yè)。
尤其是在2009—2010年，國藥集團一口氣與中生集團、上海醫(yī)工院、中國出國人員服務總公司3家重量級央企進行了重組。
在并購重組中，最難的是文化的整合。而宋志平自豪地告訴《英才》記者，國資委領導曾經(jīng)評價過，國藥集團旗下4家央企的整合是所有整合里最成功的，“文化融合的非常好，迅速達到了合心合力?！?/span>
而新國藥集團的快速增長，將競爭對手遠遠甩在身后，也在很大程度上得益于不間斷地收購、兼并重組。
也有人曾質疑，為什么老要收購人家，自己建不行嗎？
關于收購的好處，宋志平在前些年中國建材的發(fā)展過程中就深有體會。過去10年來，中國建材集團并購過600多家企業(yè)。在宋志平看來，有時候自己從零開始新建，對時間和資源都是一種浪費。
“海螺水泥用40年時間做成了全國最好的水泥企業(yè)，中國建材也想要做到最好，難道也要花40年嗎？而且當時水泥產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于過剩狀態(tài)。那么我們就去整合現(xiàn)有資源，用了7年時間，做成了一個超過海螺的水泥企業(yè)。做醫(yī)藥也是一樣。
現(xiàn)有的藥店已經(jīng)在最好的位置上了，難道我們非得在它旁邊再開一家嗎？其實，把那些分散的藥店和網(wǎng)絡整合起來，形成統(tǒng)一的模式和集團效應，也是一種價值創(chuàng)造。”
至于風險，宋志平認為并購要比自建的風險小，“比如說，并購一家水泥廠，你能夠清楚地知道它有多少銷售額、多少利潤、市場在哪兒。要是自己建一個工廠，從設計到建廠、生產(chǎn)，再到把產(chǎn)品賣出去，可能需要三五年的時間，你有多大把握能預測三五年后的市場呢？”
對于中國建材和國藥，宋志平認為二者的并購思路是一樣的，都是以整合資源來實現(xiàn)快速成長，但具體操作方式則區(qū)別很大：“建材大多是‘短腿’產(chǎn)品，它的并購著重要考慮的是區(qū)域戰(zhàn)略；而醫(yī)藥的并購幾乎不需要考慮區(qū)域，其資產(chǎn)主要體現(xiàn)在技術上，并購時能否準確估值是最關鍵的問題?！?/span>
由于醫(yī)藥行業(yè)的技術門檻較高，其并購并不像建材行業(yè)那樣有具體的量化指標，因此風險更大。
不過，宋志平并不懼怕風險：“高風險、高收益是通行的道理。風險和利潤本來就是雙刃劍。全世界做企業(yè)的，沒有誰能獲得高收益還能規(guī)避風險的。”
外行董事長
2009年6月的一天，宋志平正在前往首都機場的路上，突然接到國資委的通知，要他回去開會。
折回到國資委，宋志平聽到了一個出乎意料的消息：國資委領導決定任命他擔任中國醫(yī)藥集團董事長。宋志平的第一反應是：難道要把我從中國建材調出去？
宋志平在中國建材集團干了30多年，帶領這家當初只有20億元年收入的公司上市，一路過關斬將、合縱連橫，做到今天年收入2170億元的行業(yè)巨無霸。
毫無疑問，他對中國建材有著深厚的感情。但對于醫(yī)藥，他從未涉獵。
因此，在接到任命通知后，宋志平答復的第一句話是“醫(yī)藥我不懂”；第二句話是“要是讓我當國藥董事長，建材這邊大家肯定會認為這是個開頭，以后要逐步把我調走”，國資委領導答應派人去中國建材，把這件事情講清楚：絕不把宋志平調走，只是讓他當個“雙料董事長”；第三句話是“如果組織上認為這種方式好，那我就去做，我服從安排”。
15分鐘的會開完，宋志平趕到機場，還趕上了原班飛機。飛到倫敦落了地，他立刻打開電腦，看看國藥集團都有哪些業(yè)務，經(jīng)營情況如何。
后來，宋志平在國藥集團的內部報告會上講：“來國藥當董事長，其實我有挺大壓力。社會上有一些看法，說怎么做建材的去做藥。我只知道國資委在讓我過來的時候，有一條選擇標準就是要找一個學習能力強的人。既然來國藥做董事長，就應該學些東西，至少要做到外行中的內行?！?/span>
正式走馬上任后，宋志平很快去基層跑了個遍。有時候在藥廠參觀，他會詳細詢問關于各種萃取工藝等流程細節(jié)。大家覺得很好奇，董事長不是外行嗎？怎么懂這個？
這時候，宋志平會笑著說：“我在大學里學的專業(yè)就是有機化學埃說起來，建材是無機化學，制藥是有機化學，制藥才是我的本專業(yè)呢?！?/span>
當然，這只是一句玩笑話，沒有人能靠30多年前在學校里學的那點知識去掌管一家企業(yè)。事實上，宋志平接任國藥集團董事長后，幾乎把原先還僅有的一點休息時間全部用來學習和思考了。
“我不吸煙，也不喝酒，不去娛樂場所，也不打高爾夫球。很多人說那你干嘛??？我說想問題，想累了就去看書，看書累了就去想問題?！?/span>
幾年下來，國藥集團上上下下慢慢地忘記了宋志平原來是個“外行”。
“因為我太融入了，甚至在開董事會商量事情的時候，他們也經(jīng)常忘了我其實是個外行”，宋志平笑道，“但是我必須提醒自己，我還是個外行，我有自知之明，雖然很多事情我想了很多遍，但我最大的擔心就是自己想錯了?！?/span>
怕自己想錯了，解決的辦法就是盡量多聽各方面的意見。
國藥集團的董事會一般都是從早上9點開到晚上9點，中午吃盒飯，大家邊吃邊討論，晚飯就要到9點之后再吃。這樣可以保證9個董事人人都能充分發(fā)表自己的意見。
在中國建材，宋志平身兼董事長和CEO，從戰(zhàn)略決策到具體事務都得管，“在建材，你不讓我做我也得做，大家也得要我做，我要是想當‘甩手掌柜’，他們會跑到我家里來找我?！?/span>
相比之下，他在國藥集團做的是“純粹”的董事長，在董事會里也就是“九分之一”，只管大方向和戰(zhàn)略，不干預、不參加執(zhí)行層面的事情。宋志平覺得這樣的制度也不錯：“這個世界上從來沒有絕對好的、放之四海而皆準的制度，所有的制度都要和實際相結合?！保ㄔd《英才》雜志）
信息來源：醫(yī)藥國際商務交流
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